Spiiin's blogНесколько дней назад “уволенный сотрудник Mytona опубликовал открытое письмо” (на самом деле, видео на 2 часа). Я проработал в Майтоне 3.5 года, прошёл там путь от обычного программиста, “второго лида”, лида-проекта, программиста движка и технического продюссера, плюс долгое время занимался собеседованиями (провел штук 100 интервью), так что знаю там устройство компании на различных уровнях. Устройство не сильно отличается от типовой корпорации, так что и проблемы, озвученные в видео, типичны скорее для каждой компании, чем для конкретной.
В первую очередь, немного по сути видео — автор достаточно склочен, и по большей части озвученных ситуаций раздувает из мухи слона. На мой взгляд, выбрасывать подобное в паблик очень неэтично (а то и подсудно, особенно клевета на CEO fntastic, с учётом того, что они разрабатывают свои игры никак не связано с издателем), так как журналисты из мутного обезличенного рассказа сделают “жёлтый” пересказ. Первый же пересказы в гугле красуются фразами — “лид держит их в страхе: Mytona трещит по швам?” и “многие люди просто попали в депрессию и начали жрать таблетки”. При этом, сам автор вначале делает 20-минутный дисклеймер, что в целом работалось неплохо.
Но хотел написать небольшую заметку о том, чем отличаются большие компании от небольших, без отсылок на конкретные компании. Конечно, структура компаний может сильно отличаться, как и внутренняя культура, так что рассуждения дальше — это сферический конь в вакууме.
Критический размер для маленьких компаний, которые стремятся к плоской организации — число Данбара (100-230 человек), встречается в докладах про структуру Unity - Lightweight Chaos For Distributed Teams, Github - How GitHub (no longer) Works или в докладах Джесси Шелла - Game Studio Management: Making It Great и Game Studio Leadership: You Can Do It.
С таким размером компании можно обходиться почти без менеджеров, с чем и связы основные отличия от “больших” корпораций (естественно, маленький размер не гарантирует того, что компания не будет организована как корпоративный ад). Число данбара говорит скорее о том, чем у компании с >230 человек практические неизбежно будут наблюдаться все признаки “большой”. Так что более удачные термины вместо “больших” и “маленьких” — иерархические и плоские.
Распространение новостей в компании
В иерархических компаниях часто встречается “испорченный телефон”. На высоком “уровне” условный продюссер проекта общается как с издателем/топ-менеджментом, так и с лидами направлений своего проекта (программисты, арт, геймдизайнеры) и общих отделов всей компании. Невозможно передать всю важную информацию по проекту “вниз по иерархии” исполнителям. Также практически необходимы каналы с освещением жизни компании и других отделов, если она хочет существовать как единое целое. Бонусом — всякие корпоративы, тимбилдинги и ивенты для организации дополнительных неформальных связей. При этом всём по прежнему самый надёжный способ узнать что-то достоверно — иметь знакомого, которые откуда-то умудряется знать всё и со всеми дружит.
Разрешение конфликтов
На кого-то ложится обязанность знать об атмосфере в коллективе, разруливать конфликты делегируется кому-нибудь типа специально обученных эйчаров. Причём задача сложная, отсюда неизбежны отзывы типа “меня уволили из-за конфликта с одним человеком” — это стандартный способ решения конфликта, который не могут уладить сами сотрудники, в случае, если невозможно перевести их подальше друг от друга. В плоской компании необходимо вписываться в коллектив, в иерархической — наверное можно попасть в другой проект, не пересекаясь больше ни с кем из предыдущего. Вообще найти себе команду и место, где применить свои навыки в плоской компании — задача самого сотрудника.
Скорость реагирования
Передача информации по уровням иерархии — очень медленный процесс, особенно если выполняется через какие-нибудь метрики или отчеты. Поэтому для задач, которые вроде требуют оперативного реагирования, могут происходить какие-то чудовищные ынтырпрайз истории (пример подборки). Вполне могут существовать никому не нужные отделы, не выгоняться по году неработающие раздолбаи. Ну, и скорость реакции на меняющийся рынок — тоже не лучшие сторона иерархических компаний. Книга “Дилемма инноватора” рассматривает это подробно.
Ценности
Ценности в плоской компании — это или очевидные вещи, или негласные правила. Но! Если они таки есть, то сотрудники “впитывают” их естественным образом, просто продолжая работать в компании. Скорее всего плоская компания и занимается исключительно тем, что считает ценным. В иерархических компаниях ценности более абстрактны, и причастность к ним — скорее способ мотивации и повышения лояльности работников, а не способ выбора варианта действий в непонятных случаях. Вместо ценностей работают инструкции, что можно, нужно или нельзя делать.
Найм
Иерархические компании стремятся быть похожими друг на другу, и в теории иметь возможность заменить хоть всех сотрудников. Из-за этого вполне способны впитывать больше новичков. В плоских — процессы найма отличаются, но часто новый сотрудник должен приносить что-то новое. Недавняя истории с увольнениями десятков тысяч сотрудников тажке показывает, что иерархические компании могут расширяться просто чтобы расширяться (“наймём, чтобы другие не наняли”).
Свобода действий
Иерархическая компания как структура стремится воспроизводить сама себя, поэтому новые проекты делаются как старые, даже если декларируется свобода организации внутри проекта. В отдельных случаях иерархические компании стремятся изображать плоские, что выглядит как “менеджерам была поставлена задачи организовать команду без менеджеров”. Также очень нерационально для общих отделов иерархической компании работать с каждой командой по разному, так что рано или поздно кто-нибудь выступит с инициативой стандартизации.
Плоские команды изначально работают как в стиле “управляемый хаос”, в котором приживаются те практики, которые полезны в настоящий момент.
Количество менеджеров
В иерархических компаниях часто встречается случай, когда у тебя 2 менеджера — руководитель проекта и руководитель направления. На мой взгляд это основная причина фрустрации автора видео, как руководитель нарративных дизайнеров он не очень хотел вникать в проблемы руководителей частного проекта, который противоречат его видению. Такая система доставляет больше сложностей самим менеджерам, чем работникам, потому что требует хорошей координации и способности договариваться между самими менеджерами.
Иерархическая компания требует большого количества менеджеров, которых проще вырастить, чем нанять внешних, в связи с чем способный работник с большой долей вероятности станет менеджером.
В плоских компаниях организацией занимается неформальный лидер. Но при этом в иерархических компаниях также скорее всего тоже есть ещё и неформальные лидеры.
Инертность к изменениям
В иерархических компаниях сложно передать изменения в другую часть системы — несмотря на унификацию частей, изменения нужно отдельно внедрить в каждой подсистемы, причем так, чтобы внедряли их именно менеджеры этих подсистем, которые могут исказить смысл или даже осознанно противиться изменениям. Так что — сложнее обучать людей, менять или внедрять правила, пробовать новое, и сложнее прекратить порочные устоявшиеся практики.
Плоские компании могут быть как инертными, так и гибкими. Готовность к изменением “копится” до тех пор, пока или проблема станет мешать всем настолько, что найдётся желающий её поправить, или кто-то узнает про то, как можно серьёзно что-то улучшить. Активный поиск информации и исследование — кажется, одна из отличительных черт плоских компаний, которую редко подчёркивают.
Доступ к ресурсам
Содержать иерархическую компанию дороже (кроме специалистов нужны доп. менеджеры, а то и “менеджеры менеджеров”, корпоративы и тимбилдинг также стоят денег), так что такие компании должны располагать достаточными ресурсами, там где плоские могут быть экономнее. Хотя слышал и обратное мнение — из-за того, что плоские компании не хотят тратиться на менеджеров или содержать отдельные отделы, чтобы не расширяться, им приходится аутсорить часть работы, что выходит дороже, если делать это регулярно.
Доступ к ресурсам также определяет степень риска, на который готовы пойти. Содержание бОльших команд (а иерархические часто больше) стоит дороже, но при этом появляется стремление уменьшить риски. Маленькие команды готовы к большему риску ради того, чтобы получить больший выигрыш (а он также нужен, чтобы иметь больше возможности конкурировать с компаниями бОльших размеров). При этом скорость реализации проектов иерархическими и плоскими командами может быть примерно сопоставима. Если команда из 10 человек делает за одно и то же время то же, что и команда из 100, то это можно было бы объяснить тем, что все 10 — гении, но если команда из 200 человек делает столько же, сколько команда из 1000, скорее всего разница объясняется эффективностью организации.